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      快消巨頭為什么會衰落?

      摘要: 資源的壟斷被打破,新的平衡開始建立。


        在營銷領域,有一本對業界非常有影響力的書叫《How Brands Grow: What Marketers Don’t Know》,在這本書里,作者Byron Sharp教授檢視了多個國家不同消費品品牌的實際表現數據,結合多年營銷領域學術研究的發現,得出了一個非常簡單,但又非常有說服力的結論:
            任何消費品品牌的增長,都可以歸結于兩點:心智的顯著性(Mental Availability)和購買的便利性(Physical Availability)。
            先解釋一下這兩個概念的含義。
            心智的顯著性,是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力,一個準確的表達叫saliency。
            我們都知道,人類的記憶其實是由一個個信息節點組成的,不同的節點可以通過連接相連。每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節點和它相連,比如,麥當勞與“漢堡”“黃色的M”“快餐”等相連。而這些與品牌相關的連接會因為人們的購買行為、使用體驗以及營銷活動等被不斷刷新。
             當人們對一個品牌的記憶連接越廣泛、越新鮮時,這個品牌就越容易被注意到和想到,這就是心智的顯著性。有時候,我們可以把這種顯著性簡稱為心智份額(share of mind)。
             而購買的便利性是指人們購買這個品牌產品的便捷程度。
             這里需要注意的是,一個品牌不應該滿足于“產品有售”和“可以買到”。以可口可樂為例,在城市里任何一個地方,方圓1公里以內很大可能可以買到可口可樂,可口可樂在不斷地拓展自己購買的便捷程度,而不滿足于“可以買到”。同樣的,在同一家超市,一個品牌的貨架越大、促銷越明顯,消費者也會越容易買到,這些都會提高購買的便利性。
            購買便利性的提高,可以大大提高品牌被選擇的概率。
            心智的顯著性和購買的便利性,是分析幾乎所有消費品生意的關鍵。這一點同樣適用于我們看待快速消費品巨頭的衰落。

      心智爭奪的失利
            如何建立一個品牌的心智顯著性?
            我認為有兩個關鍵,第一個關鍵是非常深刻和清晰的品牌定位(positioning),第二個關鍵是長時間的消費者注意力(attention)。
            一個簡單的比喻幫助大家理解:怎么讓一個男生記住一個女生呢?一個關鍵是這個女生很漂亮,另一個關鍵是讓男生和這個女生時常接觸。兩者可以互補,也可以協同。
            不幸的是,這兩場關鍵戰役,大勢都不在消費品巨頭。
            首先,讓我們看一下快消品巨頭的幾十個品牌,幾乎所有都有5年以上的歷史,甚至有些品牌歷史在20年以上。但是這些品牌的定位大部分還停留10年前。
            功能定位講了十幾年,很多的功能已經成為這個品類產品的默認功能或基礎功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗發水的去屑。
            情感定位講了十幾年,卻早已不能夠和80后、90后的男男女女產生情感的共鳴,更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。
            過去的20年,很多品牌通過單一的功能定位贏得市場,而現在情感的溝通共鳴變得越來越重要,而快消品巨頭卻發現,消費者越來越難以捉摸。
            消費者變了。消費的主力更新了一代。
            他們更有消費能力,更在乎產品的品質而不是價格;
            他們是真正的世界公民,出國讀書、旅游不再是少數人能享受的福利,他們眼界更廣,知道什么是好東西;
            他們喜歡表達自己的喜好,相信口碑而不是廣告,愛分享……
            與之對應的,伴隨著移動互聯網的革新,他們的媒體習慣也發生了顯著的變化。服務新聞業22年,前《新聞周刊》中文刊執行主編陳序在2014年底出版的《主編死了》一書中提道:
            互聯網令獲取、制造、編輯、傳播新聞從一種職業技能普及為每個人自由表達的必備能力,擴大了其處理信息的范圍(以前是被記者發現的信息,現在是所有新媒體、自媒體提供的信息),拓展了其應用的邊界(以前是在媒體內部,現在是在開放網絡上)。
            工業化媒體時代,人們只能通過電視廣告、報紙雜志、門戶網站等獲取信息,而現在人們可以根據自己的喜好主動選擇關注的信息類型。之前由主編決定人們看什么,現在人們第一次拿回了主動權。
            這也包括廣告主的廣告。從而直接影響了上面提到的第二個關鍵:消費者的注意力。
            在過去的半個世紀,快速消費品生意有這樣一個簡單的循環:
            在一個主流的大眾媒體上投放上億元的廣告,綁架消費者的注意力,由于幾乎所有人都是產品的目標顧客,平攤到每個人身上的廣告費和購買產品產 生的巨大回報相比其實很少(快消品毛利率一般都在60%以上)。廣告主從而賺更多的錢,投入更多的廣告,雪球越滾越大。
            當可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎,基于這種循環的快速消費品公司無疑是最大的受害者,更甚于汽車這種耐用消費品。
      現在,雖然某些微信公眾號的廣告費炒到了100萬元一條,但當你真正算算銷售轉化率,你就會明白,快消品巨頭們多么懷念電視廣告的黃金年代。
            因為這是數量級的差異啊。
            美國有一部非常有名的美劇叫《廣告狂人》,我很喜歡Seth Godin(美國著名營銷專家,寫過20多本營銷書籍)對這部美劇以及傳統營銷的評價:
      如果你看完《廣告狂人》的所有劇集,你就會發現那些廣告公司并不是多么擅長廣告,而是非常擅長說服廣告主投更多的廣告。
            多么精辟的評論。
            這就回到我們上面提到的兩個關鍵,有時候一個女生長得不漂亮也沒關系,一次次出現在一個男生的面前也能讓他記?。ó斎?,男生女生反過來也適用)。所以如果一定要分優先級的話,上面的兩個關鍵,后者比前者還要重要。因為好的品牌故事難得,但很高的廣告預算卻是可控的。
            所以,當快消品巨頭幾乎所有的品牌定位都過時,又無法被消費者注意到時,在這場消費者心智爭奪戰中失利就無法避免了。
            而更嚴重的問題,是屋漏偏逢連夜雨。
      購物便利性優勢的喪失
            快速消費品行業的消費者,都是非常不忠誠的。
            Byron Sharp通過研究不同國家上百個消費品牌的購買行為數據,發現一般一個消費品品牌有50%的銷售額來自于只購買一兩次的80%的輕度消費者(這個數字不是20%,80/20原則在大部分消費品品牌是50/50原則)。
            這時很明顯的,渠道資源的壟斷至關重要。
            傳統快消品巨頭更大的貨架占比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等等保證了這種渠道壟斷。更多門店的覆蓋、更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優勢。
             然而從2013年開始,快速消費品品類的電商化陡然加快,今年下半年京東與天貓超市在快消品類的戰役更會加速這一變化。
             雖然在今天,很多快消品巨頭電商的生意占比已經接近10%或更多,但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。
             這并非是因為快消巨頭們沒有提前布局電商,而是因為線下的那些品牌,因為購買便利性優勢的加成,收割了遠大于消費者心智份額的市場份額。
             資源的壟斷被打破,新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地在電商得到滿足,長尾效應得以充分的體現,很多原來在線下沒有機會的品牌,因為抓住了電商的紅利而興起。
            新的競爭格局逐漸建立,并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌,有了充足的理由和背書進入線下渠道,這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。
      轉型之難:壓倒駱駝的最后一根稻草
            消費品是一個消費者需求為王的行業,沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢,大家都要順勢而為,大多數時候還要再推一把。
            所以不禁要問:這些消費者的趨勢快消巨頭們沒有意識到嗎?
            其實并非如此。
            快消品行業可能是所有行業里經營數據、消費者調研數據最齊全的行業。每年每一個消費品巨頭在中國市場都花費幾億、幾十億元人民幣做各種類型的市場調研。
            但意識到上面的趨勢,和解決這些問題是兩回事。
            首先,當一種商業模式和生意運作方法成功了半個世紀以上,公司的內部組織架構也已經在這種模式下優化了半個世紀以上,組織架構調整應對變化并非一時之功。
            就以快消品公司的核心市場部為例,寶潔和聯合利華都把市場部拆分成兩個子部門,一個部門負責品牌資產相關資源的設計,其中最重要的任務就是廣告制作。另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都形成了成體系的運作系統,保證即便高中生做事,也不會出大的問題。另一方面傳統營銷模式高度依賴營銷預算且有統一的電視廣告渠道,這些導致的結果就是小品牌2~3個人、大品牌6~10個人,就可以管理一個幾億、幾十億元的品牌。
            但新的媒體形態是更分散的,缺少統一的媒體渠道,所以需要新的組織架構才能應對這種變化,現在的幾個人又如何調整?
            一方面這些人已經完全適應了原來的系統分工,不再像畢業生有更多的可塑性,另一方面人數太少,只能再一次高度依賴外部的廣告公司,而廣告公司又何嘗不需要轉型?
            其次,當前快消品巨頭的掌權者絕大部分是70后,或外國人,要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人從來沒有上過bilibili,甚至很少網購,他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內容消費。他們之所以在那個位置上,很大一部分原因是在傳統媒體時代,他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權,又是一個任重道遠的過程。
             著名的職業經理人,IBM的前CEO郭士納曾寫過一本書,叫《誰說大象不能跳舞》,而現實情況是,大象要跳舞,比一只螞蟻要難得多得多。
            每個公司面臨的現實世界時刻都在變化,但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的,當現實世界的變化積累到一定程度,公司層面的變化才需要發生。而最近這幾年,就是快速消費品巨頭變化的臨界點,只有經過比較大的轉型,快消品巨頭才能更好地應對這一個全新的市場。
            而轉型之難,也成為壓倒駱駝的最后一根稻草。
             總結下來,“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優勢的淪喪以及轉型之難,是我認為快速消費品巨頭衰落的三個根本原因。
             長尾效應等數據只是表象,而消費者趨勢的變化和自身轉型的問題才是更深層次的原因。
             其實,消費品領域的大部分問題,都可以怪兩個人:一個叫消費者,另一個叫自己。



      原作者: 劉十九

      本文刊載于《銷售與市場》雜志渠道版2016年09期,轉載請注明出處。



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